Via een goed jaargesprek naar een continue dialoog bij MUMC+
Drie jaar geleden startte Maastricht UMC+ met het werken aan een andere vorm van het jaargesprek tussen medewerker en leidinggevende. Van het traditionele formulier met afvinklijst naar een brede en gelijkwaardige dialoog. P&O-adviseur Britt Dear stond aan de wieg van die verandering en vertelt over de soms hobbelige route en de stip op de horizon: een cultuur van goede gesprekken.
De herijkte gesprekscyclus, zo noemen de betrokkenen bij het MUMC+ het project dat structureel van aard moet worden. Over die term is best even nagedacht, zegt Britt Dear. ‘Aanvankelijk wilden we het groot aanpakken en direct een continue dialoog invoeren. Dat bleek wat te ambitieus en toen zijn we ons gaan richten op het jaargesprek. We willen eerst een goede basis hebben voordat we met grotere plannen aan de slag gaan.
Zij pakte het onderwerp op omdat ze vaak vragen van medewerkers en leidinggevenden kreeg over het jaargesprek. Vooral over het formulier. ‘Het was niet up-to-date, dus iedereen ging een eigen formulier ontwikkelen.’
Een gesprek met een andere insteek
Het vaststaande format kon flexibeler. Maar vooral de inhoudelijke insteek van het formulier moest anders. Van de blik op het verleden naar de toekomst, van de focus op verbeterpunten naar het versterken van talent, van eenzijdige beoordeling naar ontwikkeling in twee richtingen en van het initiatief bij de leidinggevende naar een gezamenlijke verantwoordelijkheid van medewerker en leidinggevende.
De eerste reacties binnen de organisatie over het project waren positief. ‘Er bleek echt behoefte aan verandering. Iedereen stuurde allerlei suggesties. Toen hebben we een projectgroep formeel gemaakt, en dat gaf de urgentie aan dat er iets moest gebeuren.’
‘Er bleek echt behoefte aan verandering. Iedereen stuurde allerlei suggesties.’
BRITT DEAR
Projectgroep
Britt startte de projectgroep met andere P&O-adviseurs. Na wat opstartproblemen ‒ ‘we waren weer bezig met een afvinkmethode’‒ ging het roer om en gaandeweg werd de context van de medewerker belangrijker. ‘Die is sterk veranderd. Werk-privébalans wordt steeds belangrijker en daarnaast is de krapte op de arbeidsmarkt toegenomen. De urgentie tot het duurzaam inzetbaar houden van medewerkerers, wordt steeds groter.’
Thema’s zoals binden en boeien en strategische personeelsplanning staan hoog op de HR-agenda. Britt: ‘En een goed gesprek tussen leidinggevende en medewerker loopt als rode draad door al deze punten heen. Laten we op z’n minst het verplichte moment in het jaar dan zo goed mogelijk inrichten op basis daarvan, besloten we.’
Geleidelijke cultuurverandering
SoFoKleS was toen al in het MUMC+ betrokken om medewerkers op weg te helpen naar het goede gesprek, met onder meer een pop-up om te beluisteren wat medewerkers ervaren en belangrijk vinden en trainingen gesprekstechnieken en intervisie voor leidinggevenden. ‘Het was fijn dat we die kennis en ervaring al hadden. Dat was mede aanleiding om het jaargesprek verder onder de loep te nemen. Daarna zijn we samen opgetrokken en kwamen alle initiatieven in de projectgroep bij elkaar.’
Aanpak: drie kernbegrippen
Naast de projectgroep kwam er al snel een klankbordgroep met onder andere een bedrijfskundig directeur, die later de directeur P&O werd en met een lid van de ondernemingsraad. De twee groepen besloten af te zien van een lijvig document en de plannen kernachtig op een spread weer te geven, met als titel ‘Verbinding vanuit het hart’. ‘Een visie over hoe we met elkaar in gesprek willen zijn, met de verantwoordelijkheden voor zowel leidinggevende als medewerker. En met de onderwerpen die minimaal besproken dienen te worden.’
Die onderwerpen zijn: plezier in je werk, gezond aan het werk en goed aan het werk. ‘Mede door het voeren van gesprekken over deze onderwerpen, zetten we een stap richting een meer integraal HR-beleid.’ De drie kernbegrippen werden de kopjes en tevens rode draden in het nieuwe gespreksformulier. ‘We denken dat we hiermee de kern raken. In het bestaande gespreksformulier was dat heel anders, met kopjes als ‘faciliteiten’. Nu zijn het inspiratievragen geworden. Over hoe je je kunt blijven ontwikkelen en waar je talenten en ambities zitten, hoe je functioneert en hoe je gezond, duurzaam inzetbaar kunt blijven, in een veilige werkomgeving. Die drie thema’s ondervangen veel.’
Enkele voorbeelden van vragen op het nieuwe formulier zijn: Wat maakt het voor jou belangrijk om hier te (kunnen) werken? Waar krijg je energie van? Welke kleine aanpassingen kun je vandaag al doen om je werkdag gezonder en vitaler te laten verlopen? En: In hoeverre ben je tevreden over je kennis- en vaardighedenniveau in relatie tot wat er in het werk van je wordt gevraagd?
‘Wij vragen aan de leidinggevenden om te peilen hoe medewerkers het ervaren en dat aan ons terug te koppelen.’
BRITT DEAR
Testpanel
Voor leidinggevenden en medewerkers maakte de projectgroep dezelfde gesprekskaart, ter voorbereiding op het jaargesprek. Eind september was de kick-off voor een testpanel dat bestond uit leidinggevenden van verschillende afdelingen binnen het umc, zodat het panel ook representatief was voor de organisatie.
‘Ga deze formulieren testen en kijk wat je in de praktijk daadwerkelijk nodig hebt om het goede gesprek te voeren’, luidde de opdracht aan hen. ‘Daarnaast praat een externe deskundige met de deelnemers over wat ze nodig hebben om het goede gesprek te voeren en hoe je het gevoel van wederzijds vertrouwen kunt stimuleren. Een cruciale basis voor een goed gesprek.’
De medewerkers zijn vooralsnog indirect betrokken bij het fijnslijpen van het nieuwe jaargesprek. ‘Wij vragen aan de leidinggevenden om te peilen hoe medewerkers het ervaren en dat aan ons terug te koppelen.’
Match tussen welzijn van medewerker en organisatiedoelstellingen
Britt verwacht veel van het project. ‘Ik hoop dat er meer aandacht voor de medewerker komt, de benadering mensgerichter wordt. Tegelijkertijd zijn de organisatiedoelstellingen van belang. Als leidinggevende moet je kunnen schakelen om die twee facetten op elkaar af te stemmen. Het nieuwe formulier geeft daar houvast bij, door de rode draad van goed, plezierig en gezond aan het werk.’
Het plan is om straks medewerkers en leidinggevenden elk halfjaar een pushmelding te geven met de vraag of er behoefte is aan een nieuw gesprek. Zo worden ze gestimuleerd om minimaal twee gesprekken per jaar te voeren, de opmaat naar de gedroomde situatie van de continue dialoog.
Organische borging
Om de verandering in de toekomst te borgen zal verdere digitalisering onmisbaar zijn. ‘En ik hoop vooral dat iedereen een dermate effect van de gesprekken ervaart dat het een organische verandering en uiteindelijk een cultuuromslag wordt.’
Steun vanuit de top van de organisatie is natuurlijk noodzakelijk om een duurzame verandering tot stand te brengen. ‘Tot nu toe voelen we een groot draagvlak. Maar het is ook afhankelijk van de uitkomsten van de testfase. Die gaan langs veel lagen in de organisatie, ter goedkeuring, waaronder de raad van bestuur en de ondernemingsraad. Pas bij groen licht mogen we het organisatiebreed implementeren.’
In de eerste helft van 2026 hoopt Britt dat de goedkeuringen een feit zijn, zodat de implementatie van het nieuwe jaargesprek in de loop van 2026 kan plaatsvinden. ‘Vervolgens willen we toewerken naar het bredere goede gesprek als een vanzelfsprekend onderdeel van de dagelijkse praktijk .’
Lessen
Hoewel het traject dus nog niet is afgerond, heeft Britt er al wel lessen uit kunnen trekken, die ook voor collega’s elders van pas kunnen komen. ‘Je kunt als HR wel allerlei leuke ideeën hebben, het moet wel aansluiten bij de praktijk', is er een van. Volhouden en je voorbereiden op een project van de lange adem, is een andere les. ‘Na twee stappen vooruit moet je er soms een achteruit zetten, dan heb je toch iets over het hoofd gezien.’ In haar geval was dat een goede afspiegeling van de organisatie in de projectgroep, niet alleen met P&O’ers maar ook met iemand van communicatie en een leidinggevende.
Datzelfde geldt voor de klankbordgroep, waarin onder meer een bedrijfskundig directeur, iemand van de ondernemingsraad en een technisch projectleider zitten. ‘Gedurende het hele proces moet je zorgen voor een juiste afspiegeling van de organisatie, anders krijg je een te eenzijdige blik.’
‘Het heeft een stukje vuur in me aangewakkerd, dat blijft branden.’
BRITT DEAR
Betere samenwerking
Voor een meetbaar effect is het nog te vroeg. ‘Maar we horen wel van leidinggevenden en medewerkers dat ze blij zijn dat er iets gebeurt, dat ze aan de slag kunnen.’ De nieuwe koers van het goede gesprek heeft al een positieve impact in het gehele ziekenhuis, heeft zij gemerkt. ‘Ik heb het idee dat dit project voor verbinding zorgt. We schakelen beter met elkaar over de diverse HR-thema’s. Collega’s die bezig zijn met leiderschapsontwikkeling en strategische personeelsplanning pakken het project van de dialoog bijvoorbeeld op. Gaandeweg hebben we hen ook toegevoegd aan de projectgroep, en wij zitten in hun projectgroepen. De samenwerking is verbeterd.’
Niet alleen het Maastricht Universitair Medisch Centrum heeft er baat bij, het project heeft Britt Dear ook persoonlijk het nodige opgeleverd. ‘Het heeft een stukje vuur in me aangewakkerd, dat blijft branden. Af en toe dacht ik: waar ben ik aan begonnen? Maar ik vind het dermate leuk. Dat zit hem in de verbinding. Iets samen voor elkaar krijgen.’
Helemaal loslaten kan zij het dan ook niet tijdens haar aanstaande zwangerschapsverlof. ‘Ik denk dat ik daar te betrokken en te nieuwsgierig voor ben.’
Meld je aan voor de nieuwsbrief of volg ons op:
SoFoKleS, het Sociaal Fonds voor de Kennissector, voert projecten en onderzoek uit en subsidieert activiteiten op het gebied van de academische arbeidsmarkt.