Sinds 2024 werkt het UMC Utrecht onder de noemer ‘Zorg voor Roosteren’ aan een professionaliseringstraject voor de personeelsplanning van zorgpersoneel. Dit ziekenhuisbrede traject gaat nadrukkelijk niet alleen over roosteren, maar over een samenhangende aanpak met meerdere instrumenten, vertelt Arjan van Hoorn, capaciteitsmanager bij de afdeling Integraal Capaciteitsmanagement. ‘We willen dat medewerkers overal in het ziekenhuis dezelfde ervaring hebben, ongeacht waar zij werken.’
Na de covid-pandemie werd capaciteitsmanagement ineens een hot issue in de wereld van de ziekenhuizen, vertelt Arjan. ‘Ook het UMC Utrecht richtte een afdeling capaciteitsmanagement op, maar voor personeelsplanning en roosteren was er eigenlijk nog nauwelijks centrale ondersteuning. Daardoor was een lappendeken aan werkwijzen ontstaan; de ene afdeling had een personeelsplanner, bij een andere deed een verpleegkundige het erbij of nam een teamleider het op zich. In veel gevallen kwamen roosters met gedoe tot stand en bevatten ze bij het uitbrengen nog gaten.’
‘We besloten een ziekenhuisbreed programma op te zetten; ook voor het lab, de OK, en de afdelingen Radiologie en Radiotherapie.’’
ARJAN VAN HOORN
Verder vooruit kijken
Daar wilde het UMC Utrecht verandering in brengen, blikt Arjan terug. ‘We konden afdelingen wel vertellen dat er op een bepaalde dag een x aantal patiënten zou liggen, maar hoe ze dat personeel moesten inroosteren, was aan hen. Om daar meer lijn in te brengen, besloten we samen met de directie P&O een ziekenhuisbreed programma met externe ondersteuning op te zetten; dus niet alleen voor de verpleegafdelingen en de IC, maar ook voor het lab, de OK, en de afdelingen Radiologie en Radiotherapie.’
Vier resultaatgebieden
Het programma richt zich op vier resultaatgebieden.
Professionalisering van personeelsplanners
Het UMC Utrecht investeert in de ontwikkeling van planners, onder andere via een post-hbo-opleiding via SoFoKleS en een e-learning die samen met het NZi in opdracht van SoFoKleS is ontwikkeld.
Proactieve personeelsplanning
De focus verschuift van alleen het eerstvolgende rooster naar inzicht in de personele bezetting over een langere periode. Dit vraagt om beter vooruitkijken, denken in scenario’s en oplossingen over meerdere roosterperiodes heen.
Centrale kaders voor planning en roostering
Deze kaders beschrijven welke stappen afdelingen volgen, welke basisafspraken gelden en waar ruimte is voor lokale keuzes. Ze bieden duidelijkheid en uniformiteit met behoud van afdelingsspecifieke invulling.
Optimale inrichting en benutting van het roosterpakket
Door het systeem beter aan te laten sluiten op beleid en processen, ondersteunt het roosterpakket het planproces in plaats van andersom.
Tactische teamscan
Hella Grandjean is binnen het project deelprojectleider Kliniek. Zij begeleidt teams naar een meer professionele manier van personeelsplanning. Een belangrijk instrument binnen deze integrale aanpak is de tactische teamscan voor duurzame inzetbaarheid, vertelt Hella. ‘We starten vanuit een basispatroon: wanneer wil je werken en wanneer niet? Als blijkt dat jij liever niet werkt op een bepaalde dag, terwijl er voldoende collega’s zijn die dat wel willen, kunnen we daar een toezegging over doen voor het komende jaar.’ Die toezegging is geen blijvend recht, benadrukt Hella. ‘Het jaar daarop kijken we opnieuw. Maar binnen deze situatie, met deze voorkeuren, kunnen we wél onderbouwde afspraken maken.’ Het project maakte sowieso duidelijk dat plannen voor teamleiders een lastig onderwerp is, vertelt Hella. ‘Sommigen deden het op gevoel, anderen zeiden: zet het maar in het rooster en we zien wel. Met behulp van data kunnen teamleiders nu onderbouwde besluiten nemen. Je kunt zeggen: we begrijpen je situatie en we kunnen deze afspraak voor de komende periode maken.’ Medewerkers ervaren deze aanpak, met oog voor de werk-privébalans, als erkenning, merkt Hella. ‘Sommige medewerkers gaven aan dat ze anders al zouden hebben rondgekeken naar een andere baan. Nu biedt de data houvast en hebben we al meerdere collega’s voor het ziekenhuis kunnen behouden. Zeker in deze krappe arbeidsmarkt is dat van grote waarde.’
‘Pas wanneer eerdere oplossingen geen uitkomst bieden, wordt bijvoorbeeld een noodoproep aan het team gedaan.’
HELLA GRANDJEAN
Een jaar vooruit
Ook de langere planningshorizon is een essentieel onderdeel van de aanpak. Voor elke ondersteunde afdeling is inzichtelijk hoeveel personele capaciteit in de loop van het jaar nodig is. Door maandelijks kort vooruit te kijken en elk kwartaal een volledig jaar vooruit te plannen, worden tekorten vroegtijdig zichtbaar en kan er tijdig worden bijgestuurd. Aan die verwachte knelpunten zijn vooraf uitgewerkte actieplannen gekoppeld, met verschillende flexibiliteitsoplossingen. Hella: ‘Aan het begin van het jaar zijn andere maatregelen mogelijk dan op de dag zelf, en die volgorde is vastgelegd en geprioriteerd. Afdelingen benutten deze opties stapsgewijs. Pas wanneer eerdere oplossingen geen uitkomst bieden, wordt bijvoorbeeld een noodoproep aan het team gedaan. Zo ontstaat vertrouwen dat een beroep op medewerkers pas wordt gedaan nadat alle andere mogelijkheden zijn benut.’
Volle breedte
Het UMC Utrecht startte met vier ‘proeftuinen’, en inmiddels vindt verdere uitrol plaats binnen het gehele ziekenhuis. Ook de organisatorische inbedding is een succesfactor, ziet Arjan. ‘De Raad van Bestuur heeft expliciet gezegd: dit zijn belangrijke projecten en daar is budget voor. In andere ziekenhuizen zie je dat goede initiatieven vastlopen op financiering. Hier hebben we die discussie kunnen voorkomen en konden we doorpakken.’ Tot slot benadrukt Arjan opnieuw de integraliteit van de aanpak. ‘We combineren betere planning, betere data, flexibiliteitsoplossingen en een jaarcyclus, en rollen dat ziekenhuisbreed uit. Juist die combinatie maakt dit tot een succesvolle aanpak, waar ik echt trots op ben.’
‘Het gaat niet alleen om jouw ideale rooster, maar om het geheel’
Op de Intensive Care van het UMC Utrecht werd teamroosteren opnieuw tegen het licht gehouden. Met behulp van dialoog, bewustwording en praktische aanpassingen werken Julia de Borst en Jeroen de Vries aan meer grip op het rooster én meer balans voor medewerkers.
‘We kijken nu al vooruit naar de zomerperiode’
In het Wilhelmina Kinderziekenhuis (WKZ) was de planning altijd een behoorlijke puzzel. Margot Peddemors (Teamleider Zorg) vertelt hoe de overstap naar verder vooruitkijken en het nemen van gezamenlijke verantwoordelijkheid niet alleen meer rust heeft gebracht, maar ook heeft geleid tot een essentiële cultuurverandering en een professionelere blik op capaciteitsplanning.
Meld je aan voor de nieuwsbrief of volg ons op:
SoFoKleS, het Sociaal Fonds voor de Kennissector, voert projecten en onderzoek uit en subsidieert activiteiten op het gebied van de academische arbeidsmarkt.