Strategische personeelsplanning als middel om te anticiperen op de toekomst
Strategische personeelsplanning (SPP) helpt organisaties om hun ambities waar te maken en voorbereid te zijn op de toekomst. Dat is ook van belang voor medewerkers. In een online bijeenkomst van SoFoKleS op 25 november 2024 kwam aan bod hoe de WUR en Tilburg University werken met een strategische personeelsplanning.
Wageningen University & Research (WUR) begint in 2025 met de invoering van het Academic Career Framework, een model met drie loopbaanpaden voor alle academische functies (docent, onderzoekers, universitair (hoofd)docent), gebaseerd op het programma voor Erkennen en Waarderen. Het doel is om talent bij medewerkers te waarderen en ontwikkeling aan te moedigen. In het model zijn per functie de opeenvolgende carrièrestappen te zien. In de drie loopbaanpaden komen dezelfde prestatiegebieden terug, zodat horizontale mobiliteit ook mogelijk is. Eens per vijf jaar hebben medewerkers een evaluatie die kan bestaan uit een carrièreadvies (voor ontwikkeling in de breedte) of een promotie (doorgroei). Als je aan de eisen voldoet en er is ruimte, dan kun je doorgroeien naar de volgende stap in een functie.
Die ruimte wordt bepaald door het strategisch personeelsplan, dat de vijf departementen op de WUR allemaal hebben. Daarin zijn de doelstellingen per groep gerelateerd aan activiteiten en functies. Er wordt alleen geworven voor functies die passen binnen het SPP. Kortom, het Academisch Career Framework maakt persoonlijke loopbaanpaden zichtbaar en een SPP bepaalt welke verdeling van functies er is binnen de groep. De uitdaging is om iemands persoonlijke ontwikkelwensen te matchen met de mogelijkheden binnen een groep.
copyright WUR
Vanuit Connected Leading aan de slag met strategische personeelsontwikkeling
Tilburg University geeft richting aan (persoonlijk) leiderschap vanuit het gedachtegoed Connected Leading. Dit gedachtegoed draait onder andere om zelfbewustzijn, bewustzijn van de omgeving, transparantie, wederkerigheid en voortdurende dialoog. De TiU heeft geïnvesteerd in een methodiek die helpt om te reflecteren op de ambitie voor de (middel)lange termijn. Deze aanpak noemen ze strategische personeelsontwikkeling (SPO).
Een projectgroep is aan de slag gegaan om een effectieve methode voor de universiteit te ontwikkelen. Dit leidde tot vijf pilots, uitgevoerd binnen verschillende divisies en faculteiten. Van een klein team (15 fte) tot een hele faculteit. Hieruit bleek dat SPO minder geschikt is voor toepassing in teams of vakgroepen vanwege het kleinere aantal mensen. Dan is het moeilijker om strategisch te blijven en gaat het al snel over individuele medewerkers. Daarom heeft de universiteit er na de pilotfase voor gekozen SPO alleen nog toe te passen op het niveau van een divisie of faculteit.
Met de inzichten uit de pilots is een kwalitatieve aanpak ontwikkeld voor SPO. Die aanpak start altijd bij het managementteam van de faculteit of divisie. Hr gaat met dit team in gesprek over vragen als: Hoe betrekken we onze medewerkers? Welke processen zijn er al en hoe verweven we deze in de SPO? Het managementteam formuleert een gezamenlijke ambitie, waarbij rekening wordt gehouden met zowel interne als externe ontwikkelingen. Vervolgens plannen ze concrete stappen om deze ambitie te bereiken. Idealiter wil de universiteit SPO integreren in de planning- en controlcyclus, zodat het planmatig nadenken over de toekomst en de ontwikkeling van medewerkers een structurele methode wordt. Maar zover is het nu nog niet.
Met de inzichten uit de pilots is een kwalitatieve aanpak ontwikkeld voor SPO. Die aanpak start altijd bij het managementteam van de faculteit of divisie. Hr gaat met dit team in gesprek over vragen als: Hoe betrekken we onze medewerkers? Welke processen zijn er al en hoe verweven we deze in de SPO? Het managementteam formuleert een gezamenlijke ambitie, waarbij rekening wordt gehouden met zowel interne als externe ontwikkelingen. Vervolgens plannen ze concrete stappen om deze ambitie te bereiken. Idealiter wil de universiteit SPO integreren in de planning- en controlcyclus, zodat het planmatig nadenken over de toekomst en de ontwikkeling van medewerkers een structurele methode wordt. Maar zover is het nu nog niet.
Tips voor andere universiteiten
In de presentaties tijdens de bijeenkomst kwamen de volgende tips terug:
- Het is een groepsproces om tot een SPP te komen. Door met elkaar in gesprek te gaan over wat nodig is voor de toekomst, ontstaan nieuwe inzichten.
- Neem lopende gesprekken en initiatieven, zoals Erkennen en Waarderen, mee in het SPP. Zo wordt SPP geen extra verplichting, maar helpt het juist om richting te geven aan lopende initiatieven.
- Baseer de ambitie van een faculteit op de ambitie van de universiteit als geheel en zorg dat afzonderlijke ambities van faculteiten op elkaar aansluiten. Bied wel ruimte voor lokale wendbaarheid.
- Je kunt SPP ook stapsgewijs invoeren om het behapbaar te houden voor divisies en faculteiten.
- Als het strategisch personeelsplan door managers wordt gebruikt voor de korte termijn gaat het al snel over de individuele medewerkers, maar het moet gaan over de strategie (lange termijn).
- Medewerkers moeten tot op zekere hoogte inzicht hebben in de kwaliteiten die nodig zijn voor heel de groep. Want in hun evaluatie moeten ze ook kunnen aangeven wat hun betekenis is voor de groep. Je kunt een versie van het SPP maken waarin je alleen de grote lijnen aangeeft en deze delen met de medewerkers.
Meld je aan voor de nieuwsbrief of volg ons op:
SoFoKleS, het Sociaal Fonds voor de Kennissector, voert projecten en onderzoek uit en subsidieert activiteiten op het gebied van de academische arbeidsmarkt.