Strategische personeelsplanning als motor voor duurzame inzetbaarheid bij Maastricht UMC+
Strategische personeelsplanning (SPP) staat volop in de belangstelling binnen de umc’s. Waar veel instellingen nog werken met losse initiatieven, heeft Maastricht UMC+ de afgelopen jaren een organisatiebrede, gestructureerde aanpak opgebouwd. Onder begeleiding van Consultant P&O Maurice Lambert ontwikkelde het ziekenhuis een volwassen SPP-proces waarin strategie, data, leiderschap en talentontwikkeling samenkomen.
Maurice Lambert
Van versnippering naar een organisatiebrede aanpak
Maastricht UMC+ begon in 2021 met de cruciale vraag: hoe kom je tot een organisatiebreed raamwerk voor SPP dat past bij de strategische koers van de organisatie? Een van de eerste stappen was het identificeren van bedrijfskritische en kwetsbare functies. Dit waren rollen waarvan het niet kunnen invullen direct risico’s geeft voor zorgcontinuïteit, bedrijfsvoering of academische kerntaken.
Die analyse vormde de basis voor de rest van het SPP-proces. Parallel daaraan werd een gezamenlijke taal ontwikkeld. Maastricht UMC+ koos voor de definitie van Gerard Evers, die SPP omschrijft als een continu proces van voorbereiden, vormgeven en implementeren van strategisch beleid rondom instroom, doorstroom en uitstroom.
Voor de praktische uitwerking koos Maastricht UMC+ voor het vijfstappenmodel van Hanneke Moonen. Dit model hielp om interne en externe ontwikkelingen te verbinden met strategische ambities en om systematisch te werken aan personele vraagstukken. “Het model geeft structuur,” zegt Lambert, “maar de echte waarde zit in de gesprekken die je ermee op gang brengt.”
SPP is daarbij geen eenmalige exercitie, maar een cyclus. Jaarlijks wordt de SPP geactualiseerd; elke zes maanden volgt een herijking om nieuwe ontwikkelingen mee te nemen en om bij te sturen.
Wendbare medewerkers voor een toekomstbestendige organisatie
In workshops met leidinggevenden en teams werd het huidige personeelsbestand in kaart gebracht, inclusief rollen, competenties en gedragingen. Ook werd vooruitgekeken: welke ontwikkelingen komen eraan, welke functies veranderen en wat vraagt dat van medewerkers?
De opkomst van AI is hierbij een belangrijk aandachtspunt. Lambert ziet dat de eerste impact vooral ligt bij administratieve en repetitieve functies, maar niet alleen daar: “Ook in medische beroepen, zoals radiologie, ondersteunt AI al diagnoses. Dat vraagt iets van medewerkers: flexibiliteit, leervermogen en adaptief gedrag worden belangrijker.”
Deze verschuiving raakt alle lagen van de organisatie. Jongere generaties bewegen vaak sneller mee, terwijl meer ervaren medewerkers waarde hechten aan stabiliteit en routine. Een gezonde mix van generaties en een focus op wendbaar vakmanschap worden daarom essentiële onderdelen van de SPP-cyclus.
Data als richtinggever
Data spelen een steeds grotere rol in de besluitvorming. Zo bracht Maastricht UMC+ in kaart dat een aanzienlijk deel van de medewerkers binnen vijf jaar zal uitstromen door pensionering en dat in bepaalde functiefamilies, zoals bij de leidinggevenden, er disproportioneel veel 50+’ers werken. Dit levert strategische vragen op, bijvoorbeeld over opvolgingsmanagement of gewenste teamopbouw.
Ook worden instrumenten zoals de HR3P-matrix ingezet om prestatieniveau, potentie en ontwikkelruimte van medewerkers te koppelen aan toekomstige personeelsbehoeften. Daardoor ontstaat een evenwichtiger beeld van kwaliteit en risico’s in teams.
De HR3P-matrix (Human Resource Performance Potentieel Portfolio) is een tool voor Human Resource Management om de kwaliteit van het personeelsbestand te beoordelen op basis van de prestaties en het ontwikkelingspotentieel van medewerkers. Het model helpt leidinggevenden bij het maken van strategische beslissingen, zoals trainingen, promoties en het behoud van talent, door medewerkers inzichtelijk te categoriseren in een matrix.
Drie cruciale strategische overstappen
Tijdens de ontwikkeling van het SPP-raamwerk maakte Maastricht UMC+ drie bewuste overstappen:
1. Een expliciete en concrete koers Door directie, OR en bestuur actief te betrekken, werd duidelijk waar de organisatie over drie tot vijf jaar wil staan en wat dat betekent voor personeelsbezetting, rollen en competenties.
2. Inzicht in kwantitatieve bewegingen Welke functies groeien, krimpen of veranderen? Waar is taakherschikking wenselijk? Welke nieuwe rollen ontstaan door technologie? Dit inzicht maakt het mogelijk om scenario’s te verkennen en tijdig besluiten te nemen.
3. Van functiegericht naar competentiegericht denken Door meer te kijken naar talent, drijfveren en potentie ontstaat ruimte voor interne mobiliteit en loopbaanontwikkeling. Dit sluit beter aan bij wat medewerkers nodig hebben én bij wat er binnen de teams gevraagd wordt.
Leidinggevenden als sleutel tot succes
Vrijwel alle onderdelen van SPP komen uiteindelijk samen bij de leidinggevenden. De manier waarop zij het gesprek voeren over koers, teamontwikkeling en toekomstige personeelsbehoefte bepaalt in hoge mate het succes. Lambert verwoordt het scherp: “Een SPP-plan kan nog zo goed zijn, maar het staat of valt met hoe leidinggevenden het vertalen naar hun team.” In de praktijk ziet hij grote verschillen. Sommige leidinggevenden pakken hun strategische rol overtuigend op, terwijl anderen SPP nog ervaren als een administratieve invuloefening. Vooral het vooruitkijken blijkt een uitdaging: scenario’s verkennen, risico’s benoemen en besluiten nemen zonder volledige zekerheid. “Vooruitkijken vinden veel managers spannend,” zegt Lambert. “Het vraagt leiderschap en toekomstvisie om te handelen op basis van wat eraan kán komen.” Om leidinggevenden hierin te ondersteunen, investeert Maastricht UMC+ in dialoog en bewustwording. HR-adviseurs helpen om risico’s en kansen zichtbaar te maken, kleine successen worden gedeeld om het proces concreet te maken en SPP is op regelmatige basis onderdeel van de gesprekken tussen Raad van Bestuur en Directies. SPP staat ook op de agenda bij de OR. Maurice benadrukt dat het betrekken van stakeholders belangrijk is. Tenslotte helpt het werken met ambassadeurs, leidinggevenden die al wél met SPP werken, anderen om in beweging te komen.
Verbinding tussen zorg, onderzoek en onderwijs
Binnen een academisch ziekenhuis heeft SPP altijd impact op drie pijlers tegelijk: zorg, onderzoek en onderwijs. Professionals combineren vaak verantwoordelijkheden op meerdere terreinen, waardoor personeelsplanning automatisch breder wordt dan alleen de personele bezetting in de zorg.
Lambert ziet dat als een kracht: “Omdat onze specialisten werken op het snijvlak van zorg, onderzoek en onderwijs, kun je SPP meteen integraal benaderen. Het gaat niet alleen om bezetting, maar ook om het borgen van academische kennis en het opleiden van nieuwe generaties.”
Strategische prioriteiten 2024–2025
Op basis van de organisatiebrede SPP-cyclus heeft Maastricht UMC+ vier speerpunten:
- opvolgingsmanagement
- jobcrafting
- loopbaanontwikkeling
- interne mobiliteit
Vooral opvolgingsmanagement krijgt veel aandacht. Het ziekenhuis ontwikkelde een voorspellend model om bedrijfskritieke functies te signaleren. Daarnaast werden ook de zogenaamde ‘single points of failure’ in beeld gebracht: functies of expertises die bij één persoon belegd zijn en waarvan uitval direct risico’s geeft voor zorgcontinuïteit of bedrijfsvoering.
In sommige gevallen leidde die analyse tot samenwerkingen met andere umc’s. Zo werd in de Oogheelkunde tijdelijk chirurgische expertise uit het Radboudumc ingezet om cruciale zorg te borgen. “Dat kun je alleen organiseren als je het vroeg ziet aankomen,” benadrukt Lambert.
Praktijkvoorbeeld: Oogheelkunde als proeftuin
Binnen de Universiteitskliniek voor Oogheelkunde zijn de effecten van SPP bijzonder zichtbaar. Vanuit de strategische doelen werden focusklinieken ingericht en zorgpaden opgesteld. Daardoor werd duidelijk welke competenties nodig zijn in tweede- en derdelijnszorg.
Op basis hiervan paste de kliniek het functiehuis aan. Nieuwe tussenfuncties, zoals medisch oogheelkundig assistent niveau 1 en 2, maakten het mogelijk om medewerkers gericht door te laten groeien. Het loste tegelijkertijd een arbeidsmarktvraagstuk op: de grote uitstroom van optometristen. “Zo creëerden we niet alleen een loopbaanpad, maar ook stabiliteit in de personeelsbezetting,” aldus Lambert.
Van arbeidsmarkt naar behoud van medewerkers
Een belangrijke verschuiving is de beweging van werving naar behoud. Maastricht UMC+ investeert steeds meer in het binden, boeien en ontwikkelen van medewerkers. Dat gebeurt via generatiemanagement, talentmanagement, onboarding, loopbaanpaden en het waarderingsprogramma voor medewerkers Met hart voor jou.
De effecten worden steeds zichtbaarder. Het aantal aangevraagde loopbaantrajecten steeg in 2025. Volgens Lambert is dat geen toeval: “Dat laat zien dat medewerkers bewuster met hun ontwikkeling bezig zijn. Dat is precies wat we voor ogen hadden.”
Ook in de cijfers van sommige afdelingen, zoals Oogheelkunde, is een stijging in behoud en een daling in verzuim zichtbaar. “Op organisatieniveau is het lastig om een directe link te leggen tussen SPP-maatregelen en behoudscijfers omdat er veel factoren meespelen, maar we zien in ieder geval wel de nodige positieve trends.”
Naar een volwassen SPP-model
De SPP-aanpak van Maastricht UMC+ ontwikkelde zich binnen enkele jaren van versnipperde initiatieven tot een volwassen, cyclisch en datagedreven proces. Lambert vat het samen: “We zijn er nog niet, maar SPP leeft écht in de organisatie. En hoe meer het onderdeel wordt van de dagelijkse praktijk, hoe beter we voorbereid zijn op de toekomst.”
Meld je aan voor de nieuwsbrief of volg ons op:
SoFoKleS, het Sociaal Fonds voor de Kennissector, voert projecten en onderzoek uit en subsidieert activiteiten op het gebied van de academische arbeidsmarkt.